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Fecha: 10/06/2025
Autor: Francisco Massó Mora

“¡ES EL SUELDO, ESTÚPIDO!”: EL ESLABÓN ROTO DE LA GESTIÓN DE TALENTO.

Hace poco, leí en Linkedin un artículo provocador y brillante que recuperaba, con ironía y lucidez, el viejo lema político de Clinton adaptado al contexto empresarial: “¡Es el sueldo, estúpido!”. Con estilo directo y ejemplos concretos, el autor -alguien que ha estado en la trinchera y también en la cátedra de los Recursos Humanos-, ponía el dedo en una llaga incómoda: la hipocresía de muchas políticas de personas que ignoran el papel central del salario como motor real de la motivación.

El artículo, crítico y desafiante, merece ser leído y debatido ampliamente. Pero más allá del tono coloquial con el que retrata ciertos vicios del management moderno, abre la puerta a una reflexión más estructural: ¿cómo hemos llegado a aceptar que lo esencial se trate como accesorio en la gestión del talento?

En la gestión de personas, a menudo nos encontramos con discursos cuidadosamente elaborados sobre cultura corporativa, bienestar emocional, propósito organizacional y desarrollo del talento. Sin embargo, seguimos fallando en lo esencial: el salario. No el simbólico, no el emocional, no el “paquete total de compensación” disfrazado con coloridas infografías en PowerPoint. El salario que llega a fin de mes, el que alimenta, el que paga la hipoteca. La motivación comienza (y muchas veces termina) en la nómina.

En los últimos años, se ha vendido el concepto de “salario emocional” como si fuera un sustituto del dinero. Se sobrevalora la felicidad de tener fruta fresca en la cocina, mesas de ping-pong, flexibilidad horaria o charlas TED en la hora del almuerzo. Todos esos elementos pueden ser valiosos, pero nunca reemplazan un salario digno. La gente trabaja por dinero. Y si no es suficiente, el resto es cosmética.

El salario emocional puede complementar, pero jamás sustituir el ingreso económico. No podemos pedir compromiso, innovación o resiliencia a empleados que sienten que están sobreviviendo financieramente mientras la empresa declara récords de EBITDA.

Por eso, la política retributiva debe dejar de ser un anexo operativo y convertirse en una pieza central de la estrategia organizacional. No para convertirlo todo en números, sino para evitar que las buenas intenciones mueran por falta de solidez económica.

A partir de la experiencia y la evidencia, hay ciertos principios que toda persona con atribuciones en materia salarial debería asumir como mantra:

1. Equidad funcional y no emocional: La retribución debe estar vinculada al valor del puesto, no a la subjetividad de la relación personal o a la habilidad negociadora de cada individuo. La paridad interna no es un objetivo ético, sino un requisito para la sostenibilidad organizacional. Romantizar el “trato individual” como si fuera equidad es, en realidad, abrir la puerta a la opacidad. Las bandas salariales existen para evitar la arbitrariedad y permitir justicia interna. Si dos personas hacen el mismo trabajo, deben estar en el mismo rango. Punto.
2. Simplicidad en la comunicación: Un sistema retributivo que no puede explicarse con claridad al empleado no está bien diseñado. La transparencia, más que una virtud moral, es una necesidad operativa. Cada empleado debería entender no solo cuánto gana, sino por qué gana eso, en comparación con el mercado y con sus iguales. El problema no es la información, sino la falta de coherencia que puede revelar. El verdadero reto es poder mostrar la política salarial sin que arda la empresa.
3. Sostenibilidad salarial: No se puede construir cultura de pertenencia si los empleados saben —y si no lo saben, lo intuyen— que ganan menos que sus compañeros desarrollando roles similares dentro de la organización. La oferta salarial debe compararse con el mercado, pero también debe considerarse cómo se alinea con las trayectorias previas del candidato. Cuando se contrata por debajo del sueldo anterior, rara vez es sostenible. El ahorro de corto plazo se paga con rotación, frustración o bajo rendimiento.
4. Consistencia en la progresión: Un buen sistema de compensación no es el que entusiasma al firmar la oferta, sino el que sigue teniendo sentido dos años después. Si alguien “entra barato” pero luego no se corrige el desajuste, se marcha. O peor: se queda, pero desmotivado. La evolución salarial debe estar alineada con la progresión profesional real. Una política donde las subidas son aleatorias, simbólicas o desiguales acaba erosionando la credibilidad del sistema. El mérito solo tiene sentido si se traduce en consecuencias tangibles.
5. Revisión con sentido económico, no simbólico: Un aumento del 20% puede sonar heroico en un Excel, pero si eso equivale a 250 euros netos mensuales, la épica se convierte en decepción. Lo que el empleado ve no es el porcentaje, es el impacto en su vida. El lenguaje de RRHH debe reconectarse con la vida real, no con la retórica financiera.

La paradoja de muchas organizaciones contemporáneas es que han sofisticado tanto su propuesta de valor al empleado que han olvidado lo esencial. Han convertido el salario en una nota al pie de su relato corporativo, cuando en realidad es el primer y más contundente mensaje que la empresa envía a su plantilla.

En organizaciones que invierten grandes recursos en atraer y desarrollar talento, el salario debería ocupar el centro del diseño organizativo, no el margen administrativo. Sin embargo, se trata con frecuencia como un trámite, como si fuera un detalle incómodo que hay que gestionar en paralelo a “lo importante”.

Las organizaciones que olvidan eso no solo pierden talento: pierden legitimidad. Porque el sueldo, en definitiva, no es una cuestión técnica ni emocional. Es una cuestión de respeto.

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